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2007年，当时我任职龙湖地产CHO，正处于公司全国化发展的关键时刻，为了向外界传递龙湖的人才理念，做了一篇关于“人才观”的访谈，发表在了很多报纸上（原文请见后面所附）。在这篇访谈中，我谈到了“人才链”这个概念，并提出了“人才链比资金链具有更大的风险”这个观点。

访谈中的这一段的原文是这样的：

“龙湖集团12年的发展成果证明，我们的人力资源体系是可以支持企业的高速发展和战略实施的。规划和管控发展速度对一个房地产企业尤为关键。人才链比资金链具有更大的风险。不胜任的人员使得企业不能按既定计划实现营运现金流，直接导致资金链断裂。很多时候，人才链断裂就是资金链断裂的根本原因。人才链断裂的标志是公司的关键岗位人员配备的是不胜任的、没有竞争力的或者不适合的人员。这些现象在初期不会对企业的发展造成致命的影响，但在一两年后就会积重难返。当问题在两三年后发作的时候，轻则会导致企业发展停滞3到5年，重则一蹶不振，退出竞争舞台。”

后来，一些报纸、公众号转发这篇访谈的时候，用了“人才链比资金链更重要”这个明显更吸引眼球的题目。

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我2013年离开了地产这个行业，到其它领域去扩展对于人才、组织、文化、高管团队这些问题的认知。十七年过去了，当年轰轰烈烈的房地产行业，到了2024年已经恍如隔世。绝大部分中大型民营房地产公司都在过去三年里因“资金链断裂”而倒下了。

结合对于很多其他行业、领域的观察，现在我对于“人才链”这个问题也有了一些新的认知。

用一句话来总结，我迭代的认知是“人才链&情绪链”与“业务链&资金链”同等重要。

其中，“业务链+资金链”的基础是“价值链/Value Chain”；而“人才链+情绪链”的基础是“价值观/Values”。

业务链&资金链显然非常重要。这是一个企业生存的基本面、经济面，是个生死问题。所谓的战略，经常探讨的即是这个“业务链&资金链”的问题。每个企业都不会忽视。

本文重点谈谈“人才链&情绪链”的问题，因为它比较隐形，也更容易被忽视。

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谈这个问题的一个目的是提醒现在仍然处于上升期行业的公司：在忙于“业务链+资金链”的时候，要及早在“人才链”上投资；为了打通人才链，要“规划和管控发展速度”，甚至要微调自己的业务模式。那种不能内在解决人才链问题的业务模式，以及无暇顾及人才链问题的发展节奏，结局都已经注定，地产业的殷鉴不远。这个目的与2007年时提出“人才链比资金链具有更大的风险”是一样的：别整天搞业务，忽视人才梯队、人才体系的建设。

对于现在还活得不错，意识到人才链的重要性，也正在致力于解决人才链问题的公司，我还要加上一个新的提醒：情绪链正变得与人才链一样重要。在业务链&资金链的有了一定基础后，要把人才链和情绪链放在一起来解决。

我观察到，很多公司，包括很多“新经济公司”，甚至包括很多“新经济大公司”，尽管已经实现盈利、规模可观，但本质上还是赚的低成本和低员工权益的钱；尽管创造了很多就业，但尚未脱离“以人为成本”。

请注意，我绝对不是在批评指责公司的价值观和出发点。那样做，是属于“站着说话不腰疼”；是属于“高手都在评论区”。

我接触到的绝大部分的创业者、CEO，从出发点上来说都希望“以人为本”的。

但是，大量公司的业务模式并不是靠差异化和创新，而是依靠速度、低成本、流量运营、“精细运营”。然后，在竞争的压力下“逐次竞争/Race to the bottom”。

在这样的业务模式和竞争环境下，“以人为成本”是大概率事件，“以人为本”只能停留在嘴上和墙上。

于是，员工只能成为“工具人”。而且，还要接受各种PUA，以接受自己的“命运”。尤其是操作类的员工，在各种APP的管理下，更是只能陷在系统里，简化为“手脚”。

即使员工想付出“头脑”和“心灵”，却发现“报国无门”，甚至还会被隐隐嘲笑：“我明明想要一双手，为什么来了一个人？”

更有甚者，在做体力劳动的同时，很多员工还得做一份“情绪劳动”，为领导的情绪自由添砖加瓦。

于是，“负面情绪”就会在组织内广泛郁积。逐渐，以控制、惩罚、恐惧等这些负向情绪为基础的“情绪负循环”就形成了。

在平时，员工为了养家糊口不得不忍辱耐烦。在日复一日的重复劳动中逐渐学会了“习得性无助”，“麻木”、“自我工具化”。

遇到特别的事件，就会点燃和爆发。

即使不爆发，作为打工人，只要有机会，就会躺平、摸鱼、认认真真走过场。而不是主动积极、高度投入。

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“情绪链”这个事情为什么重要？它跟人才链是什么关系？为什么要把情绪链和人才链放在一起说？

人才链和情绪链是相辅相成的。

如果没有形成情绪正循环，要想让主动自发的中层人才、点燃自己的高层人才源源不断地产生，是不太可能的。

如果形成了情绪负循环，确实也可以有人才，但更多是那些“奴隶大军型”、“忍辱负重型”的人才。但这与很多公司想要转型升级为技术驱动、创新驱动是背道而驰的。

为了建立情绪正循环，公司需要经常审视自己的业务模式，审视不同利益群体（创始人、高管、中基层、操作层）的利益分配状态。那种不能很好平衡各方利益诉求、情绪诉求的业务模式和管理方式，短期内可以走得很快，但长期难以走远。

什么是情绪正循环？我记得西贝有个爱的能量环这个说法：员工爱顾客、顾客爱西贝、西贝爱员工。这就是一个“情绪正循环”的例子。

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显然，“人才链&情绪链”的背后就是价值观。其源头来自于创始人及核心高管的“对美好组织的向往”以及“组织想象”。

在探索“业务链+资金链”的同时，还要考虑“人才链&情绪链”，这对企业的领导人确实很有挑战。不过，我观察到，很多创始人和核心高管都在努力寻找这样的平衡。

也有一些公司有了一些优秀的实践值得学习。有些公司甚至在非常早期的阶段就对企业的目的有了不同的定义，比如把员工的幸福放在企业赚钱之前。

初期发展的阶段，这种公司不会发展很快。但是长期坚持、假以时日，因为员工比较幸福，这个企业反而比竞争对手更赚钱，实现了客户满意、企业成功、员工幸福之间的正循环。

对于服务行业（或者服务类员工占比很大的行业），这个正循环更有价值更被需要，因为员工的情绪状态本身就非常影响服务的质量。

这些公司在让我们羡慕的同时，也提高了我们继续探索的勇气和信心。

预祝业务链、资金链、人才链、情绪链都健康的企业越来越多！