年度目标规划的几个关键点

又到了每年度目标规划的季节了,年度目标到底应该怎么组织讨论和设定,这是很多公司都要面临的年度大考,特别是对于一些还在起步的中小公司和创业型公司。

‍“没有过程,就不会有结果。”

又到了每年度目标规划的季节了,年度目标到底应该怎么组织讨论和设定,这是很多公司都要面临的年度大考,特别是对于一些还在起步的中小公司和创业型公司,在战略规划还不是特别清晰的情况下,怎么样才能高效输出年度目标规划,结合辅导公司的经验,给大家一些参考建议。

年度目标规划的几个关键点

首先,年度目标规划不要指望一次会议,一次讨论就会有一个清晰的结果,这是一个多方商议碰撞之后的结果,其次,也不要把年度目标设定当成管理者行政管理权威的一个试验田,个人的智慧是有限的,一定要多听不同的建议,和少数人讨论,集中做决策的方法来定目标和策略,最后,不要把目标制定和目标的过程管理脱节,在设定目标的时候就要思考后续通过什么方式,什么频次来监控目标的完成情况,具体我们可以把年度目标设定的管理过程分成以下三个步骤。

01、定方向

这个阶段是一个务实务虚相结合的过程,参与人员为公司的核心管理层。

第一步骤:差距分析的讨论

1、本年度经营结果预测以及差距分析,差距包含两个方面,一个是经营业绩差距,体现在财务指标的完成情况上(收入和利润,成本控制等方面),另外一个是业务增长机会差距分析(新模式试点,新客户获取,新产品开发等),哪些设定的新业务的培育没有达到预期水平,达成或者为达成的根本原因有哪些;

2、客户需求的变化以及我们满足客户需求的情况;

3、竞争对手的变化(产品、营销、管理优化)对我们的影响;

关键点:公司要有经营预测的能力和机制,比如,即使没有到年底,那么至少在四季度初期的时候,大概就可以根据目前经营态势对本年度的情况做初步的判定,这个判定不是一个感性的直觉,而是通过财务与业务数据的趋势、业务发展的态势和市场的变化来综合判断的。

第二步骤:机会讨论(务虚)

1、公司发展是以防守为主(集中控本),还是进攻为主(努力开源);

2、公司发展的新的机会在哪里,我司需要什么样的资源投入;

3、针对新的机会,我们的产品或者服务的规划是什么(可以用商业画布来设置);

4、成熟业务怎么维持现有经营水平(保持小额增长或者遏制下滑态势,至少下滑水平要低于行业平均水平)

年度目标规划的几个关键点

关键点:这个部分是公司创始人要重点考虑的部分,是继续放手一搏,还是稳扎稳打,还是退守三十里,这里要有明确的方向性的指导,当然这离不开核心经营管理团队的群策群力,比如思考公司的成熟业务发展方向和核心策略,公司新业务的发展方向和核心策略,最重要的要找到业务增长的新的机会,如果实在找不到,那就要思考效率提升和成本控制了,通过效率和降本来进行收入有限下的利润增加,切忌就是收入、利润双双下降,并且下降幅度超过了行业平均水平,那就只能等死了。

第三步骤:确定方向(务实)

1、基于公司发展和机会的讨论,明确公司经营发展的整体方向;

2、明确对于新老业务的具体要求(还是方向性为主,哪些是新业务)

3、明确管理导向(公司企业文化氛围)

关键点:结合第二步骤,要有明确的框架性的业务规划,并引发对于目前组织机构和管理效率的反思,这是做规划的重要前提。

第四步骤:管理框架的优化思考

1、结合公司新的发展机会,反思组织架构和人才结构有没有问题;

2、公司年度预算模板的确定;

3、公司各个层级绩效考核模板的确定(考核频次,考核结果应用方式);

4、公司各个层级的激励体系框架设定(及时激励、年终、长期激励、荣誉激励)

关键点:方向思考清楚后,就要为年度规划设定各种需要的模板,进行具体的年度规划的输出了,比如包含公司财务预算模板,公司的绩效考核模板,公司的激励体系框架,各个部门要思考自己的组织架构与内部岗位的设置;

02、定目标/定策略

这个阶段是完全的务实,而且要投入时间和精力来评审和讨论,参与人员为公司一级部门管理者为主。

第一步骤:输出年度业务规划

关键点:基于前阶段的方向,明确新、老业务的发展的详细目标和规划,包含该业务的客户规划,营销策划、收入、费用、成本的考虑、组织架构设计、人员编制、岗位设置,形成关键业务指标以及实现目标的节点性关键事项,这是以各个业务负责人为主输出,公司组织评审和修定。

具体内容纲要

1、业务目标(经营指标);

2、组织架构;

3、岗位编制;

4、业务预算(收入、成本、费用结构);

5、实现目标的关键事项(实现目标的具体策略和计划);

6、资源需要以及管理建议

公司的年度规划要业务先行,业务要有这个龙头的作用,用业务规划来牵引后续的其他中台、后台的跟进的配合策略

第二步骤:年度产品平台与技术规划

产品和技术规划一定不是在家部门造车,而是跟随着公司业务发展规划而规划的。

具体内容纲要

1、业务目标(产研规划指标);

2、组织架构;

3、岗位编制;

4、产研预算(成本、费用结构);

5、实现目标的关键事项(关键需求、产品规划、研发效能提升);

6、资源需要以及管理建议;

第三步骤:职能支撑的规划

在业务和技术规划清晰的情况下,对于公司后端的财务、人力的要求就会相对清晰,后端职能支撑部门根据这些内容来具体落地后续的保障。

具体内容纲要

1、公司的预算汇总和分析;

2、公司整体收入和利润分析,关键成本项分析;

3、财务资金计划与人力规划;

4、公司预算管理机制的延申;

第四步骤:形成各个体系管理层的考核目标与激励

具体内容纲要

1、一级部门目标签署,整体年度激励包确定;

2、管理层与基层人员绩效考核执行细节确定;

3、各个体系针对各自的年度目标,明确季度支撑目标达成的关键事项,无法展望全年度四个季度的话,至少明确第一季度的;

4、公司的全面预算数据(分部门、分科目,相对清晰的大层面的成本、费用和收入结构);

5、全员任务发布和新年的开工动员;

关键点:经过讨论和碰撞,最终确定公司年度预算,各级体系的年度目标以及季度关键任务,公司薪酬包设定,岗位编制设定,绩效考核细则的设定;

03、目标过程管理

这个阶段是内部目标运营,动态监控预算,调整季度阶段性策略,不断向年度目标靠拢和冲刺,可以围绕以下的方式展开

各个体系内部周例会(部门内):围绕部门季度目标以及员工的月度/季度的目标完成情况进行指标复盘;

项目分析会(部门内/跨部门):跨部门的项目/部门内部项目的质量、进度、成本复盘

月度经营分析会(公司各个体系负责人)

1、对整个经营数据解析:主要从关键费用项、成本项以及对于利润、现金流的影响进行分析,可以重点以影响较大的区域、项目进行论述,提示以及部署经营要求;

2、针对年度目标完成情况,看总量,找差距,想办法,避风险,关注实际经营结果与预测、目标之间的差距,积极寻找应对方案;

3、预算使用情况的月度审视;

季度年度目标复盘会(公司核心管理层)

1、反思关键业务举措的工作进展和状态(借鉴交通信号灯预警),并确定下一步策略;

2、 对风险进行决策,确定应对方案,协调资源,并落实下一个阶段的工作任务;

3、对重点项目进行审视;

半年度度目标复盘会(公司核心管理层)

1、审视年度规划执行中存在的问题或偏差,及时调整策略

2、分析市场环境变化(宏观、客户、竞争对手及关键技术等),及时调整策略

3、阶段性复盘,提炼经验和教训,包括组织、流程、激励机制

总结:以上这些流程与机制,关键运作还是在于“人”,如果我们的管理者缺乏年度目标的闭环管理思维,再好的工具也是没有效果的。

该文观点仅代表作者本人,增长科学平台仅提供信息存储空间服务。

(0)
打赏 微信扫一扫 微信扫一扫
男哥说管理男哥说管理
上一篇 2022年12月7日 上午8:55
下一篇 2022年12月7日 上午8:55

相关推荐

发表回复

登录后才能评论