‍“没有过程，就不会有结果。”

又到了每年度目标规划的季节了，年度目标到底应该怎么组织讨论和设定，这是很多公司都要面临的年度大考，特别是对于一些还在起步的中小公司和创业型公司，在战略规划还不是特别清晰的情况下，怎么样才能高效输出年度目标规划，结合辅导公司的经验，给大家一些参考建议。

首先，年度目标规划不要指望一次会议，一次讨论就会有一个清晰的结果，这是一个多方商议碰撞之后的结果，其次，也不要把年度目标设定当成管理者行政管理权威的一个试验田，个人的智慧是有限的，一定要多听不同的建议，和少数人讨论，集中做决策的方法来定目标和策略，最后，不要把目标制定和目标的过程管理脱节，在设定目标的时候就要思考后续通过什么方式，什么频次来监控目标的完成情况，具体我们可以把年度目标设定的管理过程分成以下三个步骤。

01、定方向

这个阶段是一个务实务虚相结合的过程，参与人员为公司的核心管理层。

第一步骤：差距分析的讨论

1、本年度经营结果预测以及差距分析，差距包含两个方面，一个是经营业绩差距，体现在财务指标的完成情况上（收入和利润，成本控制等方面），另外一个是业务增长机会差距分析（新模式试点，新客户获取，新产品开发等），哪些设定的新业务的培育没有达到预期水平，达成或者为达成的根本原因有哪些；

2、客户需求的变化以及我们满足客户需求的情况；

3、竞争对手的变化（产品、营销、管理优化）对我们的影响；

关键点：公司要有经营预测的能力和机制，比如，即使没有到年底，那么至少在四季度初期的时候，大概就可以根据目前经营态势对本年度的情况做初步的判定，这个判定不是一个感性的直觉，而是通过财务与业务数据的趋势、业务发展的态势和市场的变化来综合判断的。

第二步骤：机会讨论（务虚）

1、公司发展是以防守为主（集中控本），还是进攻为主（努力开源）；

2、公司发展的新的机会在哪里，我司需要什么样的资源投入；

3、针对新的机会，我们的产品或者服务的规划是什么（可以用商业画布来设置）；

4、成熟业务怎么维持现有经营水平（保持小额增长或者遏制下滑态势，至少下滑水平要低于行业平均水平）

关键点：这个部分是公司创始人要重点考虑的部分，是继续放手一搏，还是稳扎稳打，还是退守三十里，这里要有明确的方向性的指导，当然这离不开核心经营管理团队的群策群力，比如思考公司的成熟业务发展方向和核心策略，公司新业务的发展方向和核心策略，最重要的要找到业务增长的新的机会，如果实在找不到，那就要思考效率提升和成本控制了，通过效率和降本来进行收入有限下的利润增加，切忌就是收入、利润双双下降，并且下降幅度超过了行业平均水平，那就只能等死了。

第三步骤：确定方向（务实）

1、基于公司发展和机会的讨论，明确公司经营发展的整体方向；

2、明确对于新老业务的具体要求（还是方向性为主，哪些是新业务）

3、明确管理导向（公司企业文化氛围）

关键点：结合第二步骤，要有明确的框架性的业务规划，并引发对于目前组织机构和管理效率的反思，这是做规划的重要前提。

第四步骤：管理框架的优化思考

1、结合公司新的发展机会，反思组织架构和人才结构有没有问题；

2、公司年度预算模板的确定；

3、公司各个层级绩效考核模板的确定（考核频次，考核结果应用方式）；

4、公司各个层级的激励体系框架设定（及时激励、年终、长期激励、荣誉激励）

关键点：方向思考清楚后，就要为年度规划设定各种需要的模板，进行具体的年度规划的输出了，比如包含公司财务预算模板，公司的绩效考核模板，公司的激励体系框架，各个部门要思考自己的组织架构与内部岗位的设置；

02、定目标/定策略

这个阶段是完全的务实，而且要投入时间和精力来评审和讨论，参与人员为公司一级部门管理者为主。

第一步骤：输出年度业务规划

关键点：基于前阶段的方向，明确新、老业务的发展的详细目标和规划，包含该业务的客户规划，营销策划、收入、费用、成本的考虑、组织架构设计、人员编制、岗位设置，形成关键业务指标以及实现目标的节点性关键事项，这是以各个业务负责人为主输出，公司组织评审和修定。

具体内容纲要

1、业务目标（经营指标）；

2、组织架构；

3、岗位编制；

4、业务预算（收入、成本、费用结构）；

5、实现目标的关键事项（实现目标的具体策略和计划）；

6、资源需要以及管理建议

公司的年度规划要业务先行，业务要有这个龙头的作用，用业务规划来牵引后续的其他中台、后台的跟进的配合策略

第二步骤：年度产品平台与技术规划

产品和技术规划一定不是在家部门造车，而是跟随着公司业务发展规划而规划的。

具体内容纲要

1、业务目标（产研规划指标）；

2、组织架构；

3、岗位编制；

4、产研预算（成本、费用结构）；

5、实现目标的关键事项（关键需求、产品规划、研发效能提升）；

6、资源需要以及管理建议；

第三步骤：职能支撑的规划

在业务和技术规划清晰的情况下，对于公司后端的财务、人力的要求就会相对清晰，后端职能支撑部门根据这些内容来具体落地后续的保障。

具体内容纲要

1、公司的预算汇总和分析；

2、公司整体收入和利润分析，关键成本项分析；

3、财务资金计划与人力规划；

4、公司预算管理机制的延申；

第四步骤：形成各个体系管理层的考核目标与激励

具体内容纲要

1、一级部门目标签署，整体年度激励包确定；

2、管理层与基层人员绩效考核执行细节确定；

3、各个体系针对各自的年度目标，明确季度支撑目标达成的关键事项，无法展望全年度四个季度的话，至少明确第一季度的；

4、公司的全面预算数据（分部门、分科目，相对清晰的大层面的成本、费用和收入结构）；

5、全员任务发布和新年的开工动员；

关键点：经过讨论和碰撞，最终确定公司年度预算，各级体系的年度目标以及季度关键任务，公司薪酬包设定，岗位编制设定，绩效考核细则的设定；

03、目标过程管理

这个阶段是内部目标运营，动态监控预算，调整季度阶段性策略，不断向年度目标靠拢和冲刺，可以围绕以下的方式展开

各个体系内部周例会（部门内）：围绕部门季度目标以及员工的月度/季度的目标完成情况进行指标复盘；

项目分析会（部门内/跨部门）：跨部门的项目/部门内部项目的质量、进度、成本复盘

月度经营分析会（公司各个体系负责人）

1、对整个经营数据解析：主要从关键费用项、成本项以及对于利润、现金流的影响进行分析，可以重点以影响较大的区域、项目进行论述，提示以及部署经营要求；

2、针对年度目标完成情况，看总量，找差距，想办法，避风险，关注实际经营结果与预测、目标之间的差距，积极寻找应对方案；

3、预算使用情况的月度审视；

季度年度目标复盘会（公司核心管理层）

1、反思关键业务举措的工作进展和状态（借鉴交通信号灯预警），并确定下一步策略；

2、 对风险进行决策，确定应对方案，协调资源，并落实下一个阶段的工作任务；

3、对重点项目进行审视；

半年度度目标复盘会（公司核心管理层）

1、审视年度规划执行中存在的问题或偏差，及时调整策略

2、分析市场环境变化（宏观、客户、竞争对手及关键技术等），及时调整策略

3、阶段性复盘，提炼经验和教训，包括组织、流程、激励机制

总结：以上这些流程与机制，关键运作还是在于“人”，如果我们的管理者缺乏年度目标的闭环管理思维，再好的工具也是没有效果的。